比如说，有个对外合作的小项目，因为你带小张做过很多类似的，所以授权给他、让他带队完成，你去拆解部门Q4的目标。

　　实际是你在授权的时候，没有明确告诉小张，他的具体责权范围，他能做什么决定不是授权导致低效，是你的无效授权带来低效。

　　如果授权给小李，也担心他谈错重点。因为小李对公司战略和销售策略的理解、信息接受、视角肯定没有你全面。

　　你想让小李做好这件事的前提，是把你知道、他不知道信息告诉他，但这又增加了你的工作量。如果你不说清楚，小李又不知道该和代理公司谈什么。

　　所以任何大事小事，哪怕他看不懂，也硬要管。当他有能力强的员工时，就没有什么容人的雅量，生怕自己被代替。

　　比如说，王经理明知道小赵擅长数据分析，对市场行业都很了解，为了防止自己被架空，不愿意授权给小赵。

　　比如你是运营的老大，协同部门的例会，你就可以授权给执行中负责配合的员工，让他代表你参会，回来同步信息即可。

　　今天下午16点，有和产品的项目协同例会，你代表我参加一下。项目有涉及到我们的变动，回来及时同步。

　　这样，小唐就知道，他会上要重点听变动，已经定好的执行计划，他可以调整细节，如果项目组需要社群宣传，你们可以协同，有临时或者新的需求，则由你决定。

　　第一，他会不会做。为了顺利完成工作，你需要在员工中到擅长做这件事的人，所谓擅长就是他有经验且拿到了结果。

　　因为愿意做、有兴趣，他才会持续自驱，遇到问题就想尽办法克服。他争取做到最好，而不是差不多就行、完成就行。

　　这里说的规避风险，实际上是你授权后，要追好过程，及时提供帮助和支持，总之，你要做教练而不是监工。

　　比如在执行之处，看是否有顺利推进；在时间过半时，进度是否过半，避免延误。

　　就是让员工承担责任，却不给完成这件事需要的权力。这就会导致，被授权的员工觉得自己是工具人，什么都决定不了，还要对结果和后果负责。

　　想要授权有效，真正提升效率，你可以授权不授责，就是这件事让员工去做，给他对应的权利，但整体上是你对这件事负责。这也是培养员工的一种方式。

　　换位思考一下，如果你的领导交代你一件事情后，一直盯着你，你会不会想，领导是不是不信任我，我这么做到底对不对这种内耗完全没有必要。

　　最后总结一下：会不会授权，其实很考验管理者的水平。一旦做了管理，事情多、挑战多、时间紧张，如果你不授权，什么事情都自己做，那累到死也不一定有结果。

　　很残酷，但这就是现实。身为管理者，你原本可以发挥更多价值，却因为琐事牵绊，没精力深度思考，非常让人痛惜。

　　所以，学会把小事授权给合适的人去做，集中精力做大事，是做好管理的好方法。这就是为什么杰克韦尔奇说：管得少就是管得好。