报告｜峰瑞资本：那些穿越经济周期的爆品零食有一个共同的秘密(2)

　　酸奶从生产到货架都由自己的工厂完成，外包，数年内生产设备及仓储空间规模化，支撑周产量数百万瓶。

　　公司得到的大部分资金用于建新工厂，长期来看边际成本更低，随着供应链效率提升，且定价不变，获得的毛利水平不断增高。

　　早起的供应链投入支撑Chobani迅速壮大，后又反过来通过规模效应，提高供应链效率，新品类供应链必需重塑流程，让后来进入者处于被动。

　　▌Chobani纯靠线下销售，受益于美国线下零售连锁化程度较高

　　中美零售渠道的核心区别：在连锁发达的美国，创业公司可以通过线下渠道迅速铺开销售渠道，从而覆盖全国，在区域割据、终端分散的中国，线下速度必然受限，互联网是快速发展的几乎唯一可能性；

　　产品自成立开始，进入主流超市以及杂货店销售，专售“健康食品”的特殊渠道；Chobani价格低于1.5美元，这比美国传统酸奶的定价要高一些，但是远比美食商店售卖的欧式酸奶便宜；

　　▲Chobani自始都进入主流商超渠道。

　　Chobani起步初期，消费者对品类及产品的认知度均不足，这些不足后来通过主流渠道与消费者大量接触的场景而得到弥补，逐渐进入主流消费视野，建立消费者认知；

　　抓住消费者“想要吃的更健康”的痛点，将其作为产品定位，利用极富创意，吸引眼球的广告加深消费者印象，通过社交网络平台扩展品牌内涵；

　　4绿山咖啡：过去十年比星巴克增长更加迅速的咖啡企业

　　绿山咖啡（GreenMountainCoffeeRoasters）1981年成立于美国，在实现公司转型之前，绿山咖啡的主营业务是出售咖啡豆。2006年，绿山咖啡收购了发明胶囊咖啡机的克里格公司，获得其单杯咖啡机及K杯业务，成为绿山咖啡业务最重要的转折点。同一时期，绿山咖啡股价3美元左右，2011年9月为111美元，5年间累计涨幅达到36倍。2015年12月，被财团以139亿美元估值收购。

　　▲绿山咖啡。

　　▌财务数据（2015/12）

　　收购价：$139亿

　　财年收入：$47亿

　　市场份额：占胶囊咖啡机市场80%

　　如今，美国三分之一的家庭拥有胶囊咖啡机。在的家庭和办公室，每天都会消耗掉300多万个K杯。绿山的销售收入中有近三分之一都来自于直接向办公室销售咖啡。

　　在美国，有着成熟的咖啡消费习惯。60%的美国人每天都喝咖啡，平均一天1.85杯，每年在咖啡上的人均消费约320美元。在这样一个巨头林立的成熟市场，绿山咖啡何以能够迅速崛起，一度成为市值超过星巴克的咖啡公司？

　　有以下几个方面因素值得考虑：

　　▌通过小的技术创新解决用户痛点，改变用户习惯，形成咖啡饮用方式新的入口。

　　胶囊咖啡诞生之前，喝咖啡主要有以下方式和痛点：

　　速溶咖啡（口感差）

　　咖啡店（需外出，受限于特定场景）

　　传统咖啡机（清洗、称量操作麻烦）

　　绿山咖啡1998年投资并于2006年收购的克里格公司，通过发明单杯咖啡和胶囊咖啡机，解决以上咖啡饮用过程中的痛点：

　　K杯+胶囊咖啡机制作流调“不用磨咖啡豆、不用称量、不用清洗、杯底无残渣、每次正好冲一杯，而且从来不用掂量是否放多了材料。”

　　K杯+胶囊咖啡机解决了传统咖啡的痛点，成为咖啡新的入口。

　　▲K杯：果冻大小，置入专用咖啡机，按下按钮后，咖啡机会精确控制水量、水温和压力，冲出一杯咖啡，一次性使用。

　　▌核心消费场景清晰（办公室），渠道专注，从而避开星巴克等巨头竞争

　　1998年，绿山关闭了所有零售店，改为与批发商合作，进驻了埃克森美孚加油站和StopShop便利店。

　　早期还进入了史泰博600家办公用品超市，并进入其邮购目录，通过这个渠道输送超过45万公斤的咖啡。

　　后来，绿山公司又进入美国东北地区数以千计的办公室，大多数企业都很乐意安装绿山的咖啡机，因为这有利于避免员工以“办公室咖啡太难喝”为由溜到外面去喝咖啡。

　　▲某企业的咖啡台

　　▌培养了用户在室内消费“单杯咖啡”的新习惯后，绿山咖啡还建立了以“one-cup”为核心的行业标准，将生态布局到单杯饮品产业链上下游。

　　克里格的胶囊咖啡机不仅仅可以冲出咖啡，还自立成单杯的平台形成生态。

　　雀巢、可口可乐等计划推出“ONE-CUP”果味固定饮料也可以放在绿山的咖啡机上使用，一次性可冲出一杯果汁或可乐。

　　适用于胶囊咖啡机冲泡的“K杯”成为行业标准，合作伙伴需要为每个K杯包装支付6美分的许可费。

　　▌如同吉列“剃刀-剃刀片”商业模式，绿山运用“咖啡机K杯”商业模式

　　2008年，绿山售出98万台咖啡机，10亿个K杯。

　　早期每台咖啡机仅售100美元左右，不盈利，如同吉列在剃刀销售不盈利，通过耗品（剃刀片）盈利。

　　主要靠销售K杯赚钱，24杯装的K杯通常卖12美元，相当于每杯0.5美元。

　　5ToSumUp

　　▌核心逻辑：大品类的差异化

　　三家公司实质上崛起逻辑一致：功能饮料是饮料大品类的替代性差异化新品，希腊酸奶是酸奶大品类中的配方差异化新品，绿山胶囊咖啡机是大品类中的技术创新差异化新品。

　　大品类本身有足够广泛群众基础，食品创新需要符合长期形成的社会口味习惯，脱离口味基础的标新立异可能起来快，热潮退却也快。

　　抓住品类趋势进行差异化，在新的细分品类潮流起来时获得先发优势，是较小企业得以迅速成长的重要因素。

　　▌软性瘾品（咖啡、茶、巧克力、酒等等）更有可能穿越长周期

　　食品流行容易来去匆匆，需要寻找能够穿越长周期（至少10年）的品类。MonsterBeverage、Chobani和绿山咖啡均已经获得10年或以上的流行时间。

　　历史多次证明，软性瘾品能够穿越消费变化的长周期：美国1929年大萧条时期，容易使人上瘾的烟草、烈酒、咖啡等行业仍然能够保持增长。“人在年头不好的时候会放弃很多必需品，却绝不会想到要戒掉自己的坏习惯。”

　　以咖啡为例：人类容易对咖啡上瘾背后存在复杂生理心理及社会原因：生理上刺激神经质递多巴胺在突触间隙的非正常分泌，引发快感；心理上咖啡成瘾与醉酒很像，是一种“仪式性麻醉”。喝咖啡本身让消费者认为可以保持和专注、工作效率。

　　（：[1]10年117倍，美国功能饮料Monster的[2]TheAmericanenergydrinkcrazeintwohighlycaffeinatedcharts[3]SafetyConcernsHaventSlowedEnergyDrinkConsumptionForUSParents[4]绿山咖啡：卖杯子的咖啡巨头[5]咖啡界的低调巨头，绿山咖啡的[6]GrowingaStart-UpWithoutOutsideInvestors。峰瑞资本消费组实习生咸金彤、谢昀廷、黄诗琪、张可玉对此文亦有贡献。）